Del 2 - En glimt av den självorganiserande magin
(Klicka här för del 1 i serien om hur vi organiserar oss)
Under konferensen Agile People för några veckor sedan gick jag på en workshop som hölls av Joshua Vial och Susan Basterfield från det Nya Zeeländska företaget Enspiral, under rubriken ”Leadership in a bossless organisation”.
De hade kunnat hålla workshopen på ett traditionellt sätt där de gick igenom erfarenheter och lärdomar de dragit under sina år i en chefslös organisation och låtit oss ställa frågor. Det hade varit väldigt intressant, men samtidigt hade det satt dem i en traditionell föredragande roll, där de tog ledarskap över både strukturen och innehållet.
Istället tog dem oss på en resa in i den chefslösa organisationen. De stod för strukturen på workshopen, men var bara en i gruppen när det gäller innehåll och slutsatser.
Det blev direkt tydligt att vi som var ovana vid denna typ av arbetssätt hade svårt att anpassa oss. Många av oss vände oss ofta till Joshua eller Susan när vi sa något för att få bekräftelse på om det vi sa var klokt eller "rätt". Men de gav inte den konfirmationen. De satt inte inne på alla svaren, gruppen behövde själv komma fram till dem.
Informationsspridning och beslutsfattande
Den hierarkiska strukturen som finns i både armen och de flesta företag har växt fram ur behovet av effektivt utföra uppgifter där det krävs samordning och styrning av ett större antal människor. För att det ska fungera krävs god informationsspridning och effektivt beslutsfattande. När informationsmängden ökar och tidsfönstret när den är aktuell minskar, är det inte längre nödvändigtvis effektivt att centralisera beslut.
Om en grupp på 10 individer ska dela all information med varandra finns det två huvudprinciper. Antingen pratar alla med alla vilket leder till att alla i gruppen har samma information. Eller så utses en i gruppen som sammanhållande och den personen pratar med övriga i gruppen. Det senare leder till 9 interaktioner medan det första fallet leder till 45 interaktioner.
Joshua nämnde ett exempel på detta. De hade kunnat stå i dörren och hälsa alla välkomna och fråga vilka förväntningar vi hade på dagen istället för att alla skulle introducera sig för varandra. Det hade dock lett till en ojämn informationsspridning. De hade då haft mer information än vi andra.
I en omgivning där mycket är samma år från år och informationsmängden är relativt låg är det effektivt att låta en person samla in all information och därefter ta kloka beslut.
Idag är informationsmängden många gånger för stor för en person att ta till sig allt. Ju fler beslut som samlas hos några få individer desto större risk att de inte kan ta till sig den information som behövs och ta bra beslut.
Tiden blir också viktigare vilket gör att ett bra beslut riskerar att bli ett dåligt beslut om det kommer för sent. Lägg till att det idag finns effektiva digitala verktyg som underlättar informationsspridning och värdet av den hierarkiska strukturen är inte lika tydligt.
Vi går inte mot en större grad av självorganiserande team och fler chefslösa företag för att det är det nya svarta. Det drivs av att vår omgivning har ändrats. Den är inte längre förutsägbar och okomplicerad. Nästa år är inte som detta +/- 3-5%. Jag har inte längre samma jobb som min pappa och hans pappa före det. Mina barn kommer förmodligen ha jobb som inte ens finns idag. Tänk bara på hur många som för 10 år sedan jobbade som Sociala mediastrateger, UX-arkitekt, bloggare eller Youbtuber.
På samma sätt som statsskicket har förändrats pga teknikutveckling (se tidigare inlägg) är framväxandet av ett nytt sätt att organisera oss på arbetet sprunget ur yttre förändringar som gör dagens modeller ineffektiva.
Med det sagt så är inte tankarna nya. De togs fram redan på 60-talet, men som med elektriska bilar var tiden inte mogen (dvs problemet inte tillräckligt stora för att vi skulle orka ändra oss) då för en stor spridning.
Workshopen med Joshua och Susan pekar dock på ett stort hinder för att få chefslösa organisationer att fungera: både chefer och medarbetare behöver nya verktyg i sin verktygslåda. En hierarkisk struktur är enkel att skapa för att vi är vana vid den. Vi vet vad vi ska förvänta oss och hur spelet spelas. Men frågan är om det är skäl nog att behålla den i alla lägen. Ibland finns bättre sätt att lösa en uppgift och då behöver vi vara beredda med nya verktyg.
Vi behöver nya sätt att effektivt sprida relevant information till organisationen och ett stort mått nyfikenhet för att hitta och lära oss av de som ligger i organisationsutvecklingens framkant.
Informationsspridning
Vi söker alla bekräftelse och vill känna sig viktiga på ett eller annat sätt. Att behålla ett informationsövertag är ett sätt att säkerställa att du är viktigt och behövd. Det syns oftast på ett av två sätt:
- att chefen detaljstyr för att hen vet bäst eller
- att medarbetarna går till chefen med frågor som de kan lösa själva om de har tillgång till aktuell information
Båda beteendena motverkar rörelse mot mer självstyrande team och en effektiv organisation.
Ett sätt att komma till rätta med informationsövertag är att ifrågasätta all information som är begränsad till en mindre grupp inom företaget och fundera på om inte kan vara tillgänglig för alla.
Löner är ett bra exempel på detta. För vems skull är de halv-hemliga?
Den enda anledningen jag kan komma på är att det vore jobbigt om alla visste varandras löner då de oftast inte är rättvisa. Öppenhet är oftast jobbigt. Det skulle bli väldigt tydligt vem företaget värdesatte mest (högst lön) och vem som inte var värd lika mycket. Samtidigt skulle det också bli tydligt att det är flera parametrar som ligger bakom en persons lön utöver värde för företaget. Det kan vara ålder, anställningsår, tidigare chefer, interna rollbyten, slumpen, chefskap, lön hos tidigare arbetsgivare mm. Lägg till det att alla har olika bild av vad som är rättvist.
Genom att hålla lönerna hemliga "slipper" företaget tydliggöra hur parametrarna förhåller sig till varandra (vad som är rättvist på detta företag) och går därmed miste om ett utmärkt tillfälle att bli bättre. Det borde kunna skapa större delaktighet för medarbetarna (när den initiala turbulensen lagt sig) och tvinga löneprocessen att bli lite mer flexibel.
Nyfikenhet
Det är svårt att bryta en vana. Men vi behöver alla visa större nyfikenhet för nya verktyg och för de som redan testar nya sätt att organisera sig. Läs på mycket kring hur de mest extrema inom området göra och välj vilka delar du vill inspireras av. Ett känt exempel är Valve Software och ett annat är konsultföretaget Crisp. USA:s arme är också en organisation som behövt ändra arbetssätt (lyssna gärna på denna podcast). Det finns förstås många många fler.
“The future is already here - it’s just not evenly distributed.
”
Susan och Joshuas workshop gav mig en glimt av hur det är att arbeta i en chefslös organisation, det var inspirerande. Oavsett vad som om målet är en självorganiserande eller bara en mer effektiv organisation finns det mycket att lära från de verktyg de använder.
Lärandet forsätter.
